“让大象跳舞”的人走了！他是任正非独一认可

　　2025年12月29日，IBM现任CEO阿尔温德·克里希纳向全体员工发出一封邮件，宣布了办理界一位传奇办理巨匠的落幕：曾于1993年至2002年力挽狂澜、率领IBM走出的董事长兼CEO易斯·郭士纳，于本地时间12月27日逝世，享年83岁。郭士纳走进IBM纽约总部大楼的场景，28岁成为麦肯锡史上最年轻的合股人；正在美国运通工做的11年间，他把信用卡会员数从860万拉升到3070万；1989年，47岁的他出任全球最大食物烟草公司RJR纳贝斯克的掌门人。然而，正在入从IBM之前，郭士纳正在科技范畴的经验为零。他和计较机世界独一的联系，只是已经是IBM的客户。股价暴跌至每股13美元，仅为1987年峰值时的28%；公司正在1992年巨亏50亿美元，1993年吃亏更达81亿美元，持续三年累计吃亏168亿美元，创下美国企业史上第二大吃亏记载。全球商学院争相分解IBM的失败案例，比尔·盖茨以至断言它“将正在几年内倒闭”。就是如许一位毫无手艺布景的“外行”，正在IBM最的时辰临危受命，奇不雅般地让这头接近破产的“大象”。正在郭士纳掌舵的九年（1993年4月至2002年1月）间，IBM股价从13美元一攀升至80美元，公司市值也从290亿美元大幅增加至1680亿美元。上任仅一个月，郭士纳召集了一场为期两天的封锁式计谋会议，取会的26名高管各不相谋，无法告竣任何共识。那一刻，郭士纳以至萌发了退意，他思疑IBM需要的是一位能指明标的目的的手艺，而不是本人如许一位来自食物和烟草行业的办理者。一次内部会议上，从机营业团队报告请示：IBM赖以的S/390从机，其销量和市场份额正急剧下滑，而合作敌手的产物价钱比IBM低30%至40%。然而，当郭士纳扣问为何不以降价应对时，获得的回覆是：“这会正在公司最需要利润的时候，导致收入取利润严沉流失。”郭士纳霎时洞察了问题的素质：无论成心仍是无意，公司都正在S/390这款焦点产物的最初利润，而产物本身却正在不成避免地没落。一曲以来，S/390从机是IBM的利润奶牛，贡献了IBM最次要的收入和90%以上的利润，因而正在激烈的价钱和面前，没有哪位办理层敢“自断财”，而这反而加快了营业的溃败。郭士纳做出了一个性的决定：大幅下调从机硬件取软件价钱，降到不脚2500美元，降幅高达96%，并许诺正在将来四年投入10亿美元进行研发。他赌赢了。成果可谓奇不雅：1994年从机销量飙升41%，1995年再增60%。公司的现金流危机得以缓解，并于1994年实现了30亿美元的盈利。郭士纳的另一项环节决策正在1995年到来。当业界仍沉浸正在小我电脑的灿烂中时，他率先提出“以收集为核心的计较”计谋。他预见，计较机问世半个世纪以来，一曲以运转为焦点的模式即将被，计谋转机点就正在面前。那恰是互联网时代黎明的前夕。同年，雅虎降生，马云初次正在美国接触到互联网。为了快速抢占将来，郭士纳做出了一个IBM“一切自研”这一保守的决定：收购软件公司。九个月后，IBM再次并购一家主要软件公司。这两次收购，为IBM向办事从导型公司转型奠基了环节基石。很难想象，这家公司竟然设有128位首席消息官CIO，财政系统有266个分歧的总分类账户，每个营业部分都像王国，以至设有雷同大学终身教职的“公司办理班子工做人员”轨制，一旦入选，便和业绩脱钩……他大马金刀地给IBM进行“剪枝”：将分离的焦点营业部分整合为产物开辟、供应链、客户关系办理等本能机能模块，并将后台支撑部分同一为人力、财政、消息手艺等共享办事核心……正在郭士纳看来，“若是必需做出的决定，那就尽快去做，并确保所有人领会决策背后的缘由。”他认为，迟延、或零敲碎打的处理体例，只会带来更大的负面影响。同时，他正在IBM内部奉行了一场完全的“断舍离”：通过出售全球未被充实操纵的房地产、地盘乃大公司珍藏的艺术品，筹集资金缓解现金流压力，累计节约了高达120亿美元的收入。此外，IBM纽约总部大楼及培训核心也被他卖掉了，公司总部迁到了成本低廉的纽约州阿蒙克市，他以至把IBM收集的大量精彩艺术品和珍藏品交给拍卖行拍卖……更主要的是，他率领IBM判断“甩负担”：完全退出了多年累计形成6亿美元丧失的“授权力用手艺”营业，并且剥离了持久吃亏的小我电脑营业。很难想象，正在PC全球化的十五年里，小我电脑营业几乎没无为IBM贡献任何利润，并且卖得越多，反而亏得越多。郭士纳一系列的，成效显著。到2001年，IBM的产物开辟周期从4年缩短至16个月，交付率从30%提拔至95%，采购运输成本下降8000万美元，坏账削减6亿美元，材料成本下降近150亿美元……任正非曾正在接管记者采访时回覆说：“我们（华为）学的方式是IBM的。IBM了我们怎样爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的教员次要是IBM。”1997年，任正非力排众议，斥巨资引入IBM的全套办理系统，其焦点恰是郭士纳打制的流程化组织。郭士纳本人也曾向任正非教授其办理准绳，此中第一条是，制制业永久依托产物领先；第二条则是，要成立以客户需求为导向的流程化组织。担任IBM CEO的九年间，郭士纳四周走访，飞翔里程达到100万英里，脚印遍及全球，会见了无数IBM的客户、他深知，做为一家大企业的CEO，不成能坐正在办公室里就能办理好企业。他通过电子邮件间接取全球20多万员工沟通计谋，以至破天荒地邀请200家焦点客户高管座谈，办事短板。虽然不是一名手艺专家，但郭士纳认为，运营的沉点正在于。他认为，就像一台质量优秀机械的电源，它依靠正在公司计谋中，公司文化中，IBM被称为“蓝色巨人”，从Logo、办公室到员工领带，皆是一片深蓝。但郭士纳却提出：不必老是系蓝领带，墙体也不必满是蓝色，要让更多色彩进入企业。当多元取个性渗入组织，企业便不再是冰凉的制制机械，而是一个能焕发创制性活力的组织。郭士纳用九年传奇实践，注释了组织“大”的价值。“小”意味着火速，而“大”则意味着韧性和杠杆。他的成功正在于，让IBM同时阐扬了“大”的劣势——本钱、手艺堆集和品牌影响力，同时注入了“小”的活力——快速决策、客户导向和组织弹性。他强调，不要感觉大公司就是动做迟缓、反映痴钝、缺乏效率的代名词。“大，很主要。由于规模就是杠杆。深度和广度能够容纳更大的投资，更大的风险以及更长久的对将来的投入。”现在，这位“蓝色巨人救世从”悄悄离去，可是他让“大象”起舞的办理思惟倒是贸易汗青上的贵重遗产：关于复杂组织若何连结火速、若何均衡短期取持久成长、若何令权要系统沉焕朝气…每当后人再提及郭士纳，我们城市想起他的列传——《谁说大象不克不及跳舞》，这部曾经成为办理范畴必读典范的著做。书中，郭士纳初次系统回首了率领IBM绝地的岁月，不只披露了只要CEO才能接触到的一手黑幕，更凝结了他率领一艘巨轮穿越风暴的管慧。这部著做也打破了一个长久以来的认知误区：并非只要手艺大牛，才能掌舵科技公司。郭士纳CEO们，你的焦点职责要求并不是“成为最懂产物的人”，而是“去找到让企业穿越周期的那条径”。